Quels sont les principes du management de la qualité

Le management de la qualité consiste à maîtriser le niveau de qualité mise à œuvre afin de satisfaire les clients. C’est avoir pleinement conscience, à travers toute l’organisation, de cet objectif final. Cela passe par les produits, les services, mais avant tout au travers des relations entre les parties prenantes.

Comment manager la qualité ?

Le focus sur la qualité au sein des organisations et notamment dans l’industrie est apparue avec l’avènement d’un monde de plus en plus complexe. Travaillé au départ avec des outils relativement sophistiqués, on dispose aujourd’hui d’une panoplie d’outils pédagogiques simples destinés à faciliter la conception, la production et l’amélioration continue, notamment dans les domaines de la créativité, la collecte et l’analyse de données, la résolution de problèmes, etc.

Histoire du management de la qualité

Apparu dans les années 1920 avec la production de masse, les usines deviennent des boîtes noires où les leviers d’action sont multiples. Les premières méthodes d’analyse se basent sur une approche statistique des corrélations entre causes et effets. Après la seconde guerre mondiale, lors de la reconstruction économique du Japon, l’effort est mis sur le décloisonnement des équipes et l’apprentissage en continu aboutissant à l’excellence opérationnelle que nous connaissons aujourd’hui.

À la fin du vingtième siècle, les initiatives de management par la qualité totale connaissent un certain succès et le recours aux certifications s’intensifie. Aujourd’hui, l’appel massif à des prestataires externes crée un point sensible de la qualité au niveau des relations entre organisations et on voit maintenant des certifications de filières professionnels entières.

Outils complexes

Les outils complexes sont ceux nécessitant une expertise pour les mettre en œuvre, par exemple la maîtrise statistique des procédés, le Taguchi, etc.

Cette catégorie d’outils s’est appauvrie au fur et à mesure de la vulgarisation de ces méthodes en outils simples et faciles d’accès. Aujourd’hui, la complexité tient principalement au choix du domaine où mettre l’accent et parfois l’orchestration d’un portefeuille d’outils simples : les approches globales comme le Lean, les 6 Sigma ou le Kaizen en sont des exemples. Toutefois, de nouveaux outils issus des démarches d’intelligence collective viennent aux côtés du brainstorming comme le world-café ou le prototypage rapide.

Outils Simples

Dans les années 1970, l’union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) a diffusé largement un ensemble de sept outils appelé les « 7M » sélectionnés pour la facilité de leur utilisation :

1. Diagramme de Pareto pour identifier où porter les efforts en priorité
2. Diagramme de causes et effets (appelé aussi 5M, Hishikawa ou arête de poisson)
3. Stratification (ou diagramme KJ) qui classe les données et identifie les pistes de recherche
4. Check-list ou Check sheet pour permettre une collecte de données fiable et exploitable
5. Histogramme permettant de prendre conscience visuellement de l’évolution de données
6. Diagramme de dispersion pour identifier les corrélations
7. Carte de contrôle ou tableaux de bords permettant le pilotage

À cette liste peuvent être ajoutés des outils annexes comme les 5 pourquoi, le QQOQCCP ou le SWOT.

Les 7 principes du management de la qualité

L’International Standardization Organization (ISO) définit au travers de la famille ISO 9000 les critères à mettre en œuvre dans un système de management de la qualité. Elle met en avant sept principes fondamentaux.

Orientation client

Toute démarche de management de la qualité suppose la mise en place de dispositifs d’écoute et de compréhension des besoins explicites ou implicites des clients, la mesure de leur satisfaction et le traitement des réclamations.

C’est une évidence pour les entreprises de retail et du numérique pour qui l’expérience et le parcours client sont les briques fondamentales de leur modèle. La qualité de la relation commence dès la recherche du produit, passe par l’accueil en magasin ou le suivi en ligne et continue bien après la livraison et le SAV pour s’assurer de la fidélité et de la prescription auprès d’autres clients.

Dans le domaine de la santé on peut imaginer suivre le parcours d’un patient de l’admission aux urgences ou en consultation jusqu’à sa rééducation dans des services détachés de l’hôpital. Aujourd’hui, les initiatives sont encore limitées au sein d’un même service et rarement de manière transversale.

Leadership

Au-delà de l’exemplarité incontournable la direction de l’organisation doit favoriser l’élaboration d’une vision partagée par l’ensemble de l’organisation afin d’établir les orientations stratégiques et assurer l’engagement de chacun. Cela passe également par l’identification de valeurs communes et un système de reconnaissance cohérent. Dans une clinique parisienne, la direction était convaincue que les patients guériraient bien mieux dans un environnement cohérent de soins, psychologique et de vie. La direction a acté son ancrage dans cette démarche en modifiant tout l’environnement visuel de l’hôpital en cohérence avec les valeurs fondamentales des fondateurs et ce faisant entraînant l’ensemble des équipes dans des travaux d’amélioration continue cohérents et de long terme.

Implication du personnel

Chaque salarié doit prendre conscience de son importance, de son rôle et de sa responsabilité. Une grande chaine de magasins a réuni les services du siège et ses directeurs de magasins et demandé à chacun de définir les informations qu’il fournissait aux autres. Lors des discussions bilatérales beaucoup constatent avec surprise que telle information est inutile ou que pour telle autre information, ils s’adressaient à la mauvaise personne. Cette mise à plat leur a permis de mieux comprendre leur propre rôle, responsabilité et importance pour leurs collègues et in fine pour assurer la satisfaction client.

Approche processus (et systémique)

L’identification des processus permet de mieux comprendre les interactions, de supprimer les zones d’ombre et les doublons et clarifier les liens entre services, voire de réorganiser les services.
Une sensibilisation profonde des risques infectieux au sein d’un laboratoire hospitalier a permis la mise en place de processus de sureté drastiques par les biologistes eux-mêmes : de la gestion des déchets à la conservation des archives en passant par la manipulation des produits toxiques et les pistes d’audit.

Amélioration

Illustrée par la roue de Deming : Concevoir, Faire, Vérifier, Ajuster. Il s’agit de mettre en œuvre des actions d’amélioration régulières a minima pour rester dans la course, et dans l’idéal pour mieux satisfaire les clients. Par exemple : une chaine de franchise a amélioré notablement le visual merchandising de l’enseigne par le benchmark interne, l’utilisation de check-lists de points de vigilance et le partage de photos durant toute l’année. Lors des séminaires annuels de l’enseigne, les partages plus « quali » complètent le benckmark.

Prise de décision fondée sur des preuves

Dans un monde de plus en plus envahi par l’incertain et l’ambiguïté, il est de plus en plus difficile de prendre des décisions. Il est donc important de développer des tableaux de bord et des indicateurs pertinents pour permettre des prises de décision les plus factuelles possibles. Dans le domaine de la santé, la mise en place des SOAP notes est un exemple qui permet à la fois :

• une structuration des éléments de diagnostic ;
• la traçabilité ;
• le partage d’informations entre professionnels.

Management des relations avec les parties intéressées

Au départ restreint aux fournisseurs, aujourd’hui la norme ISO inclut l’ensemble des parties prenantes, régulateurs, banquiers, actionnaires, salariés… C’est en comprenant les besoins et les exigences mutuelles que chacun peut s’ajuster et augmenter la capacité de l’ensemble de cet écosystème à créer de la valeur.

Par exemple, négliger les relations avec un régulateur qui connaît mal le métier ou des professionnels qui négligent parfois le bien social peut amener à une défiance et de là à une ingérence inopportune (cf. les débats entre les hôpitaux et l’ARS durant la crise sanitaire de la Covid-19)

Un autre exemple est celui d’une chaîne de fastfood qui n’avait pas fait le lien entre ses clients et ses employés, souvent issus de sa clientèle et donc amie avec celle-ci. Mettant de plus en plus de pression sur ses employés elle a vu sa clientèle déserter ses restaurants.

Limites et Critiques du Management par la Qualité

Il existe trois principales limites énoncées autour du management de la qualité.

La première est une propension à sur-documenter afin d’obtenir une multitude de certifications ; il est important de choisir son combat suivant la force de son organisation et ne pas imposer à ses partenaires des normes inutiles.

La seconde est la perte de pouvoir du management en déployant des relations plus participatives. C’est moins le cas aujourd’hui où les méthodes agiles, et les organisations adhocratiques ou « libérées » séduisent de plus en plus d’entreprises. Les managers et dirigeants comprennent maintenant que l’intelligence collective et la co-construction supposent qu’ils soient prêts à changer d’avis et accepter des solutions qu’ils n’avaient pas envisagées au départ.

La troisième est que la qualité DOIT être partout sinon rien ! Il est clair que sur le papier, le management de la qualité en pleine conscience à tous les niveaux de l’organisation serait un idéal. Cependant, le changement permanent de l’environnement, les changements de tendances de consommation, les crises répétées ne permettent pas une sérénité permettant de tels dispositifs, sans parler de leur documentation. Il est donc préférable d’identifier d’abord les principaux leviers de la création de valeur et peut-être se contenter de certains services ou activités et d’avancer pas à pas.